Blog Gdzie po lek
Wyślij mi powiadomienie email o każdym nowym artykule (musisz być zalogowany)

Czy konsulting to dobry pierwszy krok do własnego startupu?

Wiesz, że tak naprawdę twoim celem jest stworzenie własnego startupu. Ale najpierw chciałbyś zdobyć trochę doświadczenia. Czy kariera w konsultingu to dobry pomysł? Moje spojrzenie 15 lat wstecz, gdy stawiałem pierwsze kroki w konsultingu.

Są ludzie, którzy zawsze wiedzą, że ich prawdziwym celem może być tylko stworzenie czegoś własnego - tak było na przykład ze mną. Nie chodzi o wyliczenie w tabelce, że jest to bardziej finansowo opłacalne: zwykle nie jest, a jeśli w ten sposób myślisz o startupach, lepiej zostań na etacie. Chodzi o inne wartości, takie jak wolność, niechęć do podporządkowania się zastanym strukturom ani ocenom innych, chęć udowodnienia czegoś.

Byłoby świetnie, gdyby móc od razu przystąpić do pracy nad wymarzonym pomysłem. Tyle że kończąc studia pomysłu możesz nie mieć, albo chcesz zdobyć najpierw doświadczenie pracując w istniejącej firmie.

A w jakiej pracy szybciej zdobyć doświadczenie niż w konsultingu? Praca konsultanta ma charakter projektowy, odpowiedzialność od początku jest stosunkowo duża, podobnie jak stawiane jej wymagania. W zależności od rodzaju projektów, dostaje się możliwość poznania nowego przedsiębiorstwa nawet co kilka miesięcy, czasami w zupełnie różnych branżach. Do tego warsztat analityczny i organizacja pracy, a przy okazji wynagrodzenie najwyższe lub jedne z najwyższych dostępnych na rynku.

I może najważniejsze: natychmiastowe uznanie rodziny i znajomych, potwierdzenie czołowej pozycji w konkurencji z innymi absolwentami.

Konsulting jednak może okazać się ścieżką, z której coraz trudniej zejść w kierunku własnej firmy. Wynika to zarówno ze sposobu myślenia, który oczekiwany jest od konsultantów - nakierowanego na perfekcjonizm i nad-analizowanie wszystkiego, jak i inercji ścieżki kariery, w której im dłużej na niej jesteś, tym więcej masz do stracenia podejmując ryzykowne wyzwanie.

Z drugiej strony, pewne elementy warsztatu doświadczonego konsultanta mogą stanowić bardzo silne atuty w startupie. Niektóre są w praktyce niedostępne dla nikogo, kto nie rozpoczynał kariery jako konsultant.

Moja historia z konsultingiem

...rozpoczęła się jeszcze zanim zacząłem pierwszy rok studiów na SGH. W otrzymanym pocztą informatorze w formie małej książeczki, w przeglądzie organizacji studenckich, zauważyłem emanujące elitarnością zielone logo Junior Consulting Group i natychmiast przystąpienie do tej studenckiej organizacji (która istnieje do tej pory) wydało mi się najbardziej godnym zachodu osiągnięciem na uczelni.

Do stowarzyszenia, które w międzyczasie zmieniło nazwę na Conquest Consulting, udało mi się dostać na drugim roku studiów, które od tego czasu zeszły na drugi plan. Na czwartym roku byłem członkiem zarządu CQC.

Na piątym roku rozpocząłem pracę w linii strategii Accenture. W zasadzie w tym czasie polskie biuro Accenture nie miało jeszcze linii strategii, a ja kojarzyłem firmę tylko z faktu, że nie był to McKinsey albo BCG, czyli instytucje najbardziej pożądane, ale, jak krążyły legendy, wymagające spędzania w pracy nieludzkiej ilości godzin. Accenture się do nich nie zaliczało, więc zakładałem, że będzie idealnym, spokojnym miejscem na czas napisania pracy magisterskiej i znalezienia potem "prawdziwego" wyzwania. Jak się jednak okazało, pozostałem tam pięć lat, cały czas znajdując nową okazję do robienia czegoś ciekawego za każdym razem, gdy już zastanawiałem się nad odejściem. Była to moja pierwsza i jedyna praca na etacie.

Ośrodek szkoleniowy w St. Charles. Tutaj na szkolenia przyjeżdżali konsultanci z biur Accenture na całym świecie.

Prawie dwa lata spędziłem w Moskwie i Kijowie, smakując styl życia, w którym pokój hotelowy jest twoim domem, a zespół lokalnego biura po jakimś czasie bliższy niż ten pozostawiony w Polsce. Siedziałem przy stole konferencyjnym w luksusowym biurze wieżowca w Moscow City i patrzyłem na twarze oligarchów pochodzenia kazachskiego w lecie 2008 roku, gdy pierwszy raz usłyszeli o rozpoczynającym się kryzysie finansowym, który zdewastuje bilans ich banku.

Praca w konsultingu daje możliwość spędzania czasu w centrum wydarzeń, w towarzystwie starszych od ciebie o pokolenie członków zarządów korporacji, ale co właściwie takiego specjalnego wnoszą konsultanci od zarządzania?

Jedna dziwna umiejętność związana z rozwiązywaniem problemów

O ile inne umiejętności posiadane przez konsultantów nie są magiczne i mogą być zdobyte również w ramach innego rodzaju pracy, z doświadczenia zauważyłem, że jest jedna umiejętność lub raczej sposób myślenia, którego nie da się posiąść inaczej niż rozpoczynając karierę w dobrym zespole konsultingu strategicznego.

W biurze podczas dużego projektu, marzec 2006 r. Konsultanci zwykle, gdy są na projekcie, pracują w biurze klienta, ale ten projekt przez jakiś czas był wyjątkiem, ponieważ dotyczył startu nowego banku.

Zarówno ludzie, którzy zaczynali pracę w obszarze operacyjnym, jak i nawet konsultanci, ale spoza obszaru zarządzania (np. wdrażający rozwiązania IT) nie są w stanie do końca zinternalizować tego podejścia - nawet jeśli rozumieją poszczególne słowa, w których opiszesz im, o co chodzi, to wewnętrznie nigdy nie są w stanie przejąć tego sposobu myślenia.

W szkole, jak i innych miejscach, stale byliśmy uczeni "normalnego" podejścia do rozwiązywania problemów - stanąwszy przed problemem, powinniśmy najpierw go starannie przeanalizować, ocenić wyniki tej analizy i wtedy zastanowić się nad rozwiązaniem. Konsultanci IT, nauczeni tradycyjnego podejścia do wdrożeń, tzw. podejścia wodospadowego (waterfall), również we krwi mają tą kolejność: najpierw faza analizy, potem produkcji.

Konsultanci obszaru zarządzania posługują się natomiast metodyką atakowania problemów opartą na hipotezach, która w praktyce może stwarzać wrażenie, że o rozwiązaniu problemu dyskutuje się... jeszcze zanim dobrze przeanalizuje się problem.

W tym szaleństwie jest jednak metoda: chodzi o sformułowanie hipotezy, co jest rozwiązaniem, już na podstawie informacji ze wstępnego rozpoznania. Dalsza analiza prowadzona jest w kierunku przyjęcia lub odrzucenia założeń. Analiza jest dzięki temu ukierunkowana, nie traci się czasu na kierunki pozbawione znaczenia z punktu widzenia hipotezy. Celem jest szybkie dojście do rozwiązania problemu, a nie przeanalizowanie całej dziedziny "po to, żeby wiedzieć".

Przykładowo, jeśli celem jest znalezienie sposobu na obniżenie rozbuchanych kosztów departamentu IT instytucji finansowej, tradycyjnie przeanalizowany zostałby jego budżet, pozycja po pozycji, aby ocenić możliwości oszczędności dla każdej linii; następnie całość zsumowana i przedstawiona jako wynik. Departament IT to skomplikowana materia, a mało kto jest w stanie poruszać się szczegółach każdej z jego składowych: trzeba być specjalistą, aby ocenić sprzęt i łącza używane w centrum danych, innym specjalistą, aby mówić o efektywności zarządzania projektami, jeszcze innym, aby ocenić efektywność zakupów usług od dostawców zewnętrznych. Byłoby to więc bardzo czasochłonne ćwiczenie.

Na pokładzie projektu technologicznego w bardzo dużym banku. Konsultanci w projektach IT często muszą znosić dość mało inspirujące wnętrza.

W podejściu nastawionym na rozwiązanie problemu konsultant, zamiast zaczynać od analizy szczegółów, najpierw szybko zorientuje się w ogólnym obrazie: jakie pozycje są największe i składają się na 80% kosztów departamentu? Załóżmy, że okazuje się, że są to koszty rozwoju: firma prowadzi od lat bardzo ambitne projekty tworzenia nowych systemów, które zużywają gros zasobów; to trochę niecodzienne, zwykle instytucje finansowe mają raczej większe koszty codziennych operacji i utrzymania. Od tego miejsca konsultant sformułuje hipotezę: gdyby doprowadzić koszty rozwoju do podobnej proporcji jak mają konkurenci, koszty całego departamentu mogłyby spaść o 10%.

Hipotezy rozwijane są w drzewa logiczne, które dyktują dalsze kroki analizy: wiele spośród projektów rozwojowych jest zbędne, bo można kupić gotowe rozwiązania? Te projekty, które nie są zbędne, są prowadzone mało efektywnie? Hipoteza formułowana i modyfikowana jest szybko, ale praca nie jest zakończona, dopóki wszystkie gałęzie wspierającego ją drzewa, które łącznie uwzględniają całość problemu, są ocenione.

Nawyk formułowania od razu hipotez na podstawie dostępnej wiedzy, zamiast rzucania się w analizę, jest trudny do wyrobienia, jeśli nie wyrosło się w takiej kulturze. Możesz wytłumaczyć komuś zalety takiego podejścia, ale gdy pojawi się następne wyzwanie i spytasz - to co jest odpowiedzią według Ciebie? - okaże się, że przeszedł do domyślnego trybu "no jeszcze nie wiem, to skomplikowany temat, za mało mam informacji, muszę najpierw sobie to przeanalizować i wtedy się zastanowię nad rozwiązaniem".

Praktyka jest bardziej rutynowa

Trzeba jednak zastrzec, że niestety twórcze rozwiązywanie problemów w praktyce nie stanowi większej części czasu spędzanego w konsultingu. Dużo większą część czasu zajmuje dokumentacja proponowanego rozwiązania i wspierającej go argumentacji w formie opasłych zbiorów slajdów. Dla wielu klientów oraz firm formalne opakowanie produktu prac przesłania sam powód podejmowania projektu w pierwszej kolejności: zamiast rozwiązać jakiś konkretny problem, zarówno klient, jak i firma, myślą na przykład, że pracują nad "strategią", czyli wyprodukowaniem szeregu dokumentów dla usatysfakcjonowania rady nadzorczej lub innych interesariuszy.

Slajd z podejściem do projektu tworzenia strategii, który może trwać nawet do trzech miesięcy pracy kilkuosobowego zespołu. W startupie taki proces może zająć od kilku dni do kilku tygodni, po czym rozpoczną się właściwe prace nad prototypem, który może uzyskać pierwszą ocenę docelowych klientów.  

Zakładając jednak, że trafiłeś do dobrej firmy konsultingowej, później w startupie umiejętność szybkiego zorientowania się, co stanowi istotę problemu i ignorowania drugorzędnych kwestii, będzie często przydatna - w szczególności w obszarze optymalizowania procesów operacyjnych, gdzie można liczyć na dostępność podlegających analizie danych i dobrze zdefiniowane kryteria efektywności. W obszarze tworzenia produktu ma to mniejsze znaczenie, a nawet może być kontrproduktywne, ponieważ z braku obiektywnych danych, ważniejsza jest gotowość do eksperymentowania i szybkie iteracje produktu. 

Najlepszą ilustracją wykorzystania mocnych stron konsultantów jest Rocket Internet, niemiecka firma internetowa braci Samwer, która słynęła z klonowania pomysłów powstałych za oceanem w Europie i na innych rynkach. Pierwszym sukcesem był klon Ebay, który bracia sprzedali potem pierwowzorowi, gdy przymierzał się do wejścia do Europy.

Rocket konkuruje sprawnością w optymalizacji i skalowaniu operacji, w czym nie ma nikogo lepszego od byłych konsultantów - zwłaszcza, gdy dysponują hojnym budżetem od inwestorów. Model biznesowy i koncept produktu jest kopiowany od prawdziwego startupu, często łącznie z szablonem graficznym, aby uniknąć ryzyka kreatywności nawet na tak wąskim odcinku. Nie trzeba go więc wymyślać, a co za tym, idzie słabość w tym obszarze nie ma znaczenia. Pozostaje model finansowy i parcie na zespół, aby osiągnął zakładane cyfry - liczba sprzedawców mnożona przez konwersję mnożona przez średni "ticket".

Nie są to prawdziwe startupy, ale co przeszkadza konsultantowi w wymyśleniu własnego pomysłu?

Niestety unikatowe umiejętności rozwiązywania problemów są równoważone przez równie znaczące słabości, które mają konsultanci, jeśli chodzi stworzenie czegoś od zera, mimo, że sam mechanizm jest łudząco prosty: znaleźć jedną rzecz, która dla zwykłego człowieka jest przydatna, następnie powtarzać ją, aż osiągnie masową skalę. Od tego początku, często przypadkowego, zaczynają swoją historię biznesowe imperia.

Mentalność stałego "wspierania" kogoś innego

Cały potencjał analityczny, którym dysponują konsultanci, służy stale wspieraniu kogoś innego (czytaj: klienta). To ten ktoś prowadzi prawdziwy biznes i podejmuje prawdziwe decyzje. Konsultant stale martwi się, jak uzasadnić potrzebę swojego wsparcia, a jeśli już pracuje dla klienta, jak nie stworzyć wrażenia, że wykonuje za mało pracy w stosunku do wysokich stawek za jego czas, które płaci klient.

Gdy konsultanci nie pracują na projekcie u klienta, spędzają czas na innych zadaniach we własnym biurze. Widok na open space, kwiecień 2006 r.

Patrząc na jakąkolwiek dziedzinę biznesu, konsultanci mają więc natychmiastowy odruch dostrzegania, co możnaby przeanalizować i ubrać w elegancki diagram lub macierz, co błyskotliwego możnaby na ten temat napisać, aby zdobyć szanse rozmowy z decydentami, jaki "framework" zaproponować do myślenia o tym rynku, jaki warsztat lub okrągły stół zorganizować, aby rozwodzić się nad "kanwą modelu biznesowego" lub innym modnym akurat gadżetem koncepcyjnym.

Jednym słowem wszystko, poza najważniejszym: czyli zrobieniem samemu czegoś, za co zapłacą końcowi, detaliczni klienci.

Konsultant nie może powstrzymać się od rozbijania tego, co widzi, na logiczne składowe - łącznie wyczerpujące całość tematu, logicznie rozdzielne. Z drugiej strony, zawsze przecenia wartość analityki dla zwykłego zjadacza chleba: sam lubi analizować i wizualizować, więc sądzi, że ludzie również wiele by dali za, na przykład, narzędzie do szczegółowej analizy swojego budżetu domowego lub integracji swoich dwóch kont bankowych w jeden piękny kokpit. Oni tymczasem docenią bardziej, być może, uzyskanie zniżki w sklepie.

Jako konsultant, który pracuje z kadrą zarządzającą nad abstrakcyjnymi liczbami, bardzo trudno jednak złapać kontakt z prawdziwą "materią" danego biznesu, czyli tym, jak on naprawdę działa i jakie problemy napotykają pracownicy pierwszej linii. Brakuje więc inspiracji na pomysł, który może być oczywisty dla kogoś pracującego na mniej eksponowanym stanowisku.

W biurze klienta (bank), 2006 r. Eksponowane stanowisko na elektrycznie podnoszonym biurku zajmuje jeden z obecnych inwestorów GdziePoLek. Obok obecny członek zarządu jednej z największych firm ubezpieczeniowych.

Pracując w firmach o kulturze wyrosłej z audytu możesz być święcie przekonany, że strategia to dokument, a zamiast podejścia zorientowanego na problem masz listę "to-do" dla danego rodzaju projektu: zrobić analizę konkurencji, analizę rynku, model finansowy w Excelu. Twoja praca przypomina trochę tworzenie bardzo kosztownych, ilustrowanych encyklopedii, których grono czytelników to często zaledwie kilka wysoko postawionych osób, z dodatkową usługą odczytywania ich podczas warsztatów i redagowania do czasu, aż spełnią oczekiwania zlecającego.

Jest to profil kompetencji, którego wartość jest mała poza gabinetami korporacji. Dlatego praktycznie wszystkie osoby, które widziałem na początku kariery w konsultingu, albo tkwią tam dalej, albo przeniosły się na stronę klienta, gdzie zajęły wygodne etaty dyrektorów lub nawet członków zarządu.

Ja tymczasem awansowałem w strukturach korporacji, stawałem się coraz pewniejszym siebie konsultantem, ale po godzinach ciągle próbowałem rozwijać kolejne pomysły, aby któryś pozwolił mi w końcu na decyzję o rozstaniu.

Odejście z korporacji

W 2008 roku w końcu udało mi się rozstać z Accenture.

1 września pierwszy raz od lat znalazłem się w końcu poza bezpiecznymi strukturami korporacji, z pomysłem, który chciałem rozwijać sam, co było nieco ekstremalnym podejściem, wynikającym z odreagowania wcześniejszych prób tworzenia czegoś w zbyt dużym gronie pracujących "po godzinach".

Dwa tygodnie później upadł Lehman Brothers, ale wynikłe z tego zawirowania na korporacyjnym rynku, w tym zwolnienia, już mnie nie dotyczyły. Przez jesień, zimę i wiosnę programowałem swój startup i czułem się generalnie wspaniale, poza tym, że brakowało mi towarzystwa.

Na wiosnę jednak było już jasne, że z tego startupu niewiele będzie, jeśli chodzi o sukces komercyjny. Jednak równocześnie zaczęły pojawiać się okazje do prowadzenia projektów konsultingowych samodzielnie, co wydało się dobrym kompromisem - może nie startup, ale przynajmniej własna firma.

W styczniu następnego roku z Accenture rozstała się Marta, podobnie jak ja, spędziwszy w niej pięć lat. Razem założyliśmy partnerską firmę konsultingową, która nazywa się Goldenberry.

Marta Niemczyk, Bartłomiej Owczarek - założyciele Goldenberry, na zdjęciu z kwietnia 2005 r., w drodze od klienta.

Po pierwszym okresie niepewności udało nam się pozyskać w krótkim czasie takich klientów jak mBank, Deutsche Bank i kilka innych instytucji finansowych, a zaraz potem znaleźć się w środku szybko rozwijającej się branży medycznej.

Innym atutem, który możesz uzyskać w konsultingu biznesowym, są bowiem:

Umiejętności sprzedażowe i budowanie relacji

Mniej unikalną, ale istotną umiejętnością posiadaną przez konsultantów, jest obszar sprzedaży, a dokładniej sprzedaży relacyjnej, czyli zwykle w środowisku dużych firm i ich decydentów. Znowu mówię tutaj o konsultingu w obszarze zarządzania: jeśli jesteś konsultantem od wdrożeń systemów, sprzedaż prowadzi dział sprzedaży i często nic się na ten temat nie dowiadujesz na pierwszym etapie kariery, ponieważ twoja rola to wyznaczony wąski obszar obowiązków, na przykład analiza biznesowa jakiegoś modułu.

Jednak w konsultingu obszaru zarządzania sprzedawany produkt jest w dużej mierze pochodną sprzedającego: klient potrzebujący wsparcia w kluczowej decyzji chce rozmawiać z osobą, która faktycznie to wsparcie będzie dostarczać, a nie sprzedawcą, który zachwala usługi innych. Granice sprzedaży i dostarczania sprzedanej usługi są więc płynne, sprzedaż jest relacyjna, oparta na zaufaniu i szacunku do doradcy.

W startupie powodzenie całego projektu często zależy do przekonania jednej, kluczowej osoby: pierwszego klienta, kluczowej organizacji branżowej. Konsultanci, którzy wcześniej zostali przeszkoleni do przekonania klienta korporacyjnego do rozstania się z dużą ilością gotówki siłą własnej osobowości i argumentacji, są dobrze przygotowani do przebicia się przez barierę początkowej niechęci i braku zaufania na każdym rynku.

Oprócz umiejętności gromadzisz także kapitał, czyli już wypracowane relacje. W ilu branżach zaraz po studiach twoimi współpracownikami są członkowie zarządu dużych firm? W konsultingu strategicznym tak właśnie jest - niektóre z relacji, które wykorzystaliśmy, pochodziły jeszcze z okresu, kiedy byłem praktykantem w Accenture. Albo przynajmniej tak było - rynek starzeje się, ludzie nie odchodzą, struktury korporacji są coraz wyższe, więc coraz więcej czasu zajmie ci zdobycie odpowiedzialnego zadania.

Po około pięciu latach Goldenberry dorobiło się sprawdzonego zespołu, stopniowo wygasiło działalność konsultingową, aby skupić się na tym, co zawsze chciałem robić - czyli prawdziwy startup. W tym przypadku okazał się nim GdziePoLek.

Patrząc wstecz

Gdy uświadamiasz sobie, że właśnie robisz dokładnie to, co lubisz robić, pojawia się nieuniknione pytanie, dlaczego nie mogłeś tego robić wcześniej. W moim wypadku, jakieś 15 lat wcześniej.

Tak jak praca we własnej firmie była ogromnym skokiem w porównaniu do pracy w korporacji konsultingowej, tak startup jest nieporównanym zmianą w stosunku do konsultingu. Tutaj możesz programować, co lubisz, ale nie być szufladkowanym jako programista, publikować artykuły, które przeczyta cała Twoja branża, sprzedawać produkt końcowym klientom, jak i wymyślać przełomowe kontrakty z prezesami największych korporacji.

Inaczej niż jak w konsultingu, gdzie właściwie jedynymi Twoimi aktywami są Twoje referencje, w startupie za Twoją ofertą stoi unikatowa technologia. Nie konkurujesz więc już z wielką czwórką, która taniej od ciebie sprzeda klientowi roboczodzień pod przykrywką globalnej marki. Nie sprzedajesz już po prostu czasu swojego lub swojego zespołu.

Gdy tydzień temu zadzwonił członek zarządu dużej firmy, aby wysłać nam zapytanie na stworzenie dla niej strategii, które wyglądało mniej więcej tak: musimy zrobić strategię, nie mówimy po co, na końcu potrzebny będzie duży deck (wiele slajdów), i mały deck (mniej slajdów, dla rady nadzorczej) - zacząłem zastanawiać się, czy był sens tracić czas na działalność, która w sumie jest trochę formą outsourcingu pewnej części korporacyjnej biurokracji.

W czasie, kiedy ja wstąpiłem na ścieżkę konsultingu na początku studiów, koledzy z biura obok, którzy byli niewiele starsi (i w końcu nie skończyli nawet studiów), pracowali właśnie nad portalem o2, a teraz są właścicielami Wirtualnej Polski (może trochę na kredyt).

Fajnie byłoby wszystko robić wcześniej, czasami jednak wszystko musi mieć swoją kolejność.

Gdybym podczas studiów miał dobry pomysł na startup oraz dwóch sprawdzonych kolegów, wówczas mógłbym od razu pracować nad swoim startupem - ale nie miałem. Doradzanie bankom było jednym z lepszych obszarów w konsultingu, ale niezbyt dobrym, jeśli chodzi o szukanie pomysłów na startup - muszę przyznać, że nigdy nie wierzyłem specjalnie w startupy fintech. Dopiero gdy Goldenberry rozejrzało się w sektorze medycznym, pojawił się pomysł warty uwagi. Przy czym został wypracowany wspólnie przez cały zespół, który też budował się latami.

Nawet gdybym miał pomysł na studiach, musiałbym sfinansować pracę nad nim, gdy nie istniały wtedy nawet te małe polskie fundusze, które mamy teraz - to nie przypadek, że założycieli przełomowych startupów łączy fakt posiadania bogatych rodziców. Znowu, jeśli ich nie masz, musisz radzić sobie inaczej. Dopiero po roku, w którym Goldenberry osiągnęło około milion zł zysku, zaczęliśmy pracę nad startupem.

Na koniec, jeśli jest się osobą, która po prostu lubi sam proces uczenia się, może to nieuniknione, że będziesz chciał najpierw poznać biznes od podszewki. To prawda, że można zarobić majątek nie kończąc studiów, ale wartość studiów nie polega tylko na przydatności do robienia majątku. Dwie osoby mogą stworzyć startup, który osiągnie masową skalę. Ale ta z doświadczeniem po konsultingu nie ma kompleksów, że nigdy sama nie pracowała w korporacji, i dochodząc do tego samego miejsca, tylko nieco później, rozumie więcej.

Trudno mi więc powiedzieć, czy wybierając coś innego niż konsulting, dało się zrobić to samo szybciej.

Podsumowując, jeśli właśnie kończysz studia

Jeśli masz możliwość pracy z zespołem rozwijającym fajny pomysł, to spróbuj. Nawet jeśli finansowo nie będzie to najlepsza opcja, to właśnie teraz masz najmniej do stracenia. Połączenie atrakcyjnego pomysłu oraz dobrego zespołu to rzadkość, brak jednego lub drugiego to główny powód, dla którego ludzie zostają w korporacjach.

Jeśli masz wybierać pomiędzy ofertami pracy na etacie, to wybierz tę, w której masz największy kontakt z rzeczywistym biznesem. Unikaj ról analitycznych i koordynacyjnych, szukaj takich, w których nabywasz bezpośrednio przydatnych umiejętności: sprzedaży, projektowania produktu, programowania, marketingu internetowego.

Jeśli już masz pracować w konsultingu, to wybieraj firmy najlepsze w swoich niszach. Najlepszy konsulting biznesowy to firmy strategiczne. Technologia to Accenture. Wielka czwórka osiągnięcia prawdziwie innowacyjne, chociaż czasami moralnie wątpliwe, ma w obszarze podatków. Inne specjalności to w przypadku wielkiej czwórki imitacja w pogoni za marżami: wcześniej doradztwo strategiczne, teraz obszar "digital". Nie zmienia to faktu, że przy tak dużej skali zawsze możesz trafić do kompetentne osoby, od których się czegoś nauczysz, choćby takie, które przeszły ze specjalistycznych firm.

Największe możliwości samodzielności i nauki są w takich firmach jak Goldenberry... tylko, że rynek jest tak trudny i zdominowany przez konkurencję ceną, że właściwie analogicznych, butikowych firm nie ma.

Jeśli rozpocząłeś karierę w dużej firmie konsultingowej, odejdź z korporacji najpóźniej po pięciu latach. Jeśli jesteś bardzo dobry, to moment, w którym właśnie otrzymujesz promocję na managera. Moim zdaniem szanse na to, że kiedykolwiek rozpoczniesz coś ryzykownego, jeśli zostaniesz dłużej, są bardzo nikłe.

Jest jednak jeszcze jeden wybór, nad którym na studiach się nie zastanawiałem, a mianowicie sam fakt próbowania osiągnięcia czegoś w Polsce. Jest teraz jasne, że ktokolwiek wkładający ten sam wysiłek co my, tylko, że w Stanach, osiąga dwa rzędy wielkości więcej. Działający w analogicznym do nas czasie i rynku startup amerykański zdążył już pozyskać prawie sto milionów dolarów finansowania. Podczas gdy na studiach myślałem tylko przelotnie o pracy w Azji, co było wtedy modne, prawdziwą okazją mógłby okazać się wyjazd do Stanów. Zawsze jednak chciałem udowodnić, że można zrobić coś z Polski, więc może ten akurat wybór był dokonany świadomie.

Jeśli więc chcesz wyciągnąć jak największą ekonomiczną wartość w nadchodzących latach, a  także znaleźć się w środowisku najbardziej sprzyjającym (ale też najbardziej konkurencyjnym) inspirowaniu się i tworzeniu własnych inicjatyw, powinieneś wyjechać do USA. Ma to większe znaczenie niż to, czy zaczniesz karierę w konsultingu, czy gdzieś indziej. Nie oznacza to, że wyjazd to na pewno dobry pomysł, a ekonomiczny zwrot nie jest jedyną rzeczą ważną w życiu. Warto jednak sobie z tego zdawać sprawę, bo jesteś może w jedynym momencie, w którym mógłbyś podjąć taką decyzję.

Google Campus Warsaw i inne opcje, czyli jak szukamy biura

Od kilku miesięcy mamy poczucie, że moglibyśmy znaleźć bardziej "startupowe" biuro niż nasz tradycyjny lokal przy pl. Piłsudskiego. Z tego powodu pracowicie zwiedzamy powierzchnie dla startupów dostępne w Warszawie i nawet nakręciliśmy fajny filmik, aby dostać się do programu Campus Warsaw Residency, ale mimo to wciąż pracujemy z okolic Placu Teatralnego. Dlaczego? Dzielimy się wrażeniami z przeglądu dostępnych opcji.

Ekonomista, który nie został lekarzem - Tomek w zespole GdziePoLek

W moim domu od zawsze najważniejsze były 3 dziedziny: medycyna, sport i ekonomia. Tata ekonomista i mama lekarz w mocny sposób inspirowali moje patrzenie na świat. Ekonomia i medycyna w moim życiu znajdowały dla siebie miejsce i przeplatały się ze sobą. Tak samo jak GdziePoLek, który łączy ochronę zdrowia z biznesem i dlatego zdecydowałem się zasilić jego szeregi.